Blog
O vztahu HR a marketingu – I

O vztahu HR a marketingu – I

Pokud chceme posunout HR ve své firmě na vyšší úroveň, měli bychom přijmout za své několik základních tezí:

1.      Celé to začíná tím, že nejvyšší management musí přijmout tezi, že k vybraným zaměstnancům – těm, kteří za to stojí – stojí za to zaujmout přístup jako k nejhodnotnějším zákazníkům.

2.      Platí, že nejlepším zaměstnavatelem současnosti není nic jiného než značka. Jestliže v marketingu a obchodu nad značkou někteří hlupáci ohrnují nos a říkají, že se slévají rozdíly mezi brandy (nemyslím alkohol), pak v případě personalistiky tohle ještě téměř nikdo neříká. Naopak – značka je zde nejlepším zaměstnavatelem. Najednou zjišťujeme, že firmy, které skvěle pracují se značkou, že jsou kupodivu na špici také v žebříčcích typu „pro tuhle značku chceme všichni makat“. Značka je nejlepší zaměstnavatel proto, že nenabízí plat, ale skutečné hodnoty. A lidé se dnes nerozhodují zdaleka jen podle výše platu a hodnoty stravenek. Značkové hodnoty musí být skutečné, protože budou-li, zaměstnanec bude mít přirozenou touhu je sdílet, patří to k nátuře dobrého člověka sdílet hodnoty s hodnotami druhých, se kterými žiji a pracuji. Ale ty hodnoty musí být uvěřitelné, pak se ze mě možná stane dokonce firemní ambassador. Nebudou-li, vězte, že není horšího šiřitele smutné pravdy, horšího ovlivňovatele ostatních než je právě náš vlastní zaměstnanec.

3.      Má-li být značka dobrým zaměstnavatelem, bude ve spolupráci s marketéry nutné „vypreparovat“ ze značkové identity takové prvky a principy, které jsou primárně určené pro uši vnitřní society. Jistá část značky totiž bytostně patří ven, zákazníkům, jiná je snadněji sdělitelná lidem, kteří vidí firmu zevnitř. Ano, jisté části značky jsou použitelné oběma směry.

4.      S trochou nadsázky lze říct, že nejlepší časopis, který by firma měla vydávat, není ten pro zákazníky, ale pro vlastní zaměstnance! Vždyť motivovaný a jaksi do hry zapojený zaměstnanec není žádnou fikcí a firemní atmosféra a firemní duše není žádná alchymie. A ani po vás nechci utrácet desítky milionů. Hovořím o každodenní tvrdé práci, která často není příliš vidět. Navíc platí, že když se to naučíte jaksi dovnitř, o to lépe vám to půjde externím směrem.

5.      Mělo by dojít ke stanovení vhodných vnitřních cílových skupin. Neděste se, všichni zaměstnanci jsou důležití, se všemi bude nějak pracováno… Ale ne všichni jsou stejní dle pozice, či strategické důležitosti pro podnik, nebo třeba podle vlastních rozvojových schopností. Ano, tvrdím, že mezi zaměstnanci jsou významné rozdíly a také že existují významně rozdílné záměry, které s tím či oním člověkem ve firmě máme. A právě na těchto základech – jejich specifik a našich záměrů – bychom měli segmentovat.

6.      Ke každé stanovené zaměstnanecké skupině bychom si měli připravit vlastní skupinovou (segmentovou) strategii. A zase platí, že projekt pro tu či onu zaměstnaneckou skupinu – motivační, zábavní, vzdělávací, stmelovací apod. – je projekt s velkým P, projekt, který zaslouží vysokou pozornost a podporu.

7.      Každý projekt, od vzdělávání po odměňování zaměstnanců, je podobný projektům zaměřeným na zákazníka a tam platí, že bez obsahu není výsledku. Nemůžeme jaksi otevřít zaměstnaneckou školu a nemít v ní atraktivní témata a skvělou formu vzdělávání, která bude ostřílené dospěláky bavit. Není možné jen nařídit realizaci třídenního stmelovacího eventu a nepostarat se o skvělý program, jinak budete muset najmout hlídače a pozemek oplotit, aby chudáci neutekli. Rozumíte? Záměr je hezká věc, ale bez atraktivního obsahu nezmůže nic.

8.      Firma by měla témata o své personální politice, o vnitřním životě firmy apod. zařadit do vlastní firemní (značkové) komunikační strategie, a to jak v krátkodobém, tak i dlouhodobém horizontu. Tato témata by se měla stát nedílnou součástí veškeré komunikace neproduktového typu. Ano, také směrem ven, nemluvím o firemní nástěnce, ale o firemním zákaznickém časopisu, o PR na sociálních sítích apod. Dejte jen pozor na vhodnou frekvenci. Pokud přátelé z marketingu vydají za jednotku času 3 „své“ zprávy, HR aktualita či reportáž by měla být 4. v pořadí a tak pořád dále.

9.      Úspěšná firma mívá ve svém vedení (a tím nemyslím jen v jedné osobě manažera) jakýsi entuziastický, většinou týmový, duch. Nadšení pro byznys tomu můžete říkat. Tohle nadšení z práce a z toho, že pomáhám své firmě být lepší než ostatní, s tím je možné se setkat tam, kde nejvyšší management umožňuje skutečně kolektivní vedení, zapojení i středního managementu do nejvyšších rozhodovacích procesů, kdy se strategické věci řeší, vymýšlejí a uvádějí do praxe společně – v týmu lidí, kteří v sobě mají jakési nadšení srovnatelné s těmi, kteří začínají s vlastním podnikáním. Říkám tomu „duch startupu“. Pokud se vám podaří – školením, osobním příkladem či postupnou personální praxí tenhle duch startupu ve vaší firmě zavést, možná vám bude odpuštěn i leckterý tvrdý nedostatek. Tenhle duch, tenhle firemní spirit je jedna z nejdůležitějších věcí – věcí, které můžete mít, ale které si nekoupíte. A žádný vnitřní reklamní slogan vám je taky nepřinese.

10.  Druhý měkký faktor jsou skvěle stanovené, uvěřitelné a za své vzaté – vnitřní vize a mise. Jakou část celofiremních plánů, záměrů a směřování dáte vlastním lidem do ruky, aby je vzali za své, aby je proměnili ve své vlastní – osobní a týmové cesty za úspěchem? Firmy, které umí z toho, jak má nastavenou svou cestu za úspěchem, vzít část a proměnit ji v personální motivační nástroj, v týmovou filosofii, v něco, co klíčoví lidé budou považovat za vlastní byznys plán, takové firmy nemusejí chodit na školení o moderním personálním marketingu, takové firmy mají svůj chod uvnitř zaručený – a zaručeně správným směrem.

11.  Třetí měkký faktor, který bych chtěl umět vykouzlit mávnutím kouzelné hůlky, je „myšlenková soutěživost“. Firma, která umí podnítit své lidi ke skutečné vášnivé diskusi nad předloženými návrhy, taková může vyhrát nad ostatními. Nikoli hrát si na brainstorming, nikoli střídat míting za mítinkem, nikoli odpovídat na hromadný mail, aby byla čárka. Ale diskutovat – doufejme, že s rozumem a slušností – o každém předloženém návrhu tak, jako bych byl osobně zodpovědný za jeho efektivnost a proveditelnost, jako kdybych měl každý z těch projektů, kterých se účastním, na starosti, to by pak vznikaly jinačí projekty – s vizí, s odvahou, s šancí uspět.

Tohle všechno samozřejmě může v praxi fungovat a nemusíme si hrát na nějakou vyšší manažerskou psychologii. Ale k tomu je třeba vytvořit jisté podmínky:

  • Základem je samozřejmě kvalitní lidské bohatství vaší firmy. Jste-li obklopeni lidmi průměrnými, horšími než vy, je snadné vládnout a být jednička. Ale skutečný růst spočívá samozřejmě v odvaze obklopit se těmi nejlepšími, které lze sehnat a zaplatit. Já rostu, firma roste. Jiné cesty není. Jste-li příliš dokonalí, máte to těžké, chápu.
  • Základem je samozřejmě dobře nastavený způsob vedení. Otevřená atmosféra, důraz na budování kooperačních, nikoli buzeračních vztahů, duch ve stroji zvaném firma, která dovede otevřít dobrou myšlenku a špatnou nenechat přežít.
  • A třetím faktorem je samozřejmě ochota a schopnost jednotlivých členů vašich týmů pracovat víc než jen pro vlastní ego a peněženku. Ale první dva body – najít ty správné lidi a dobře je řídit, tyhle dva body jsou vaší zodpovědností, plnou zodpovědností. Ta naděje, že lidé dají své firmě a svým kolegům víc, než si od nich vezmou, tu nám ale přes všechnu realitu světa a byznysu nikdo nevezme. Tahle naděje je tu vždycky. A vždycky je také možné jít jí příkladem, jít jí naproti.

Přimlouvám se za moderní, nový přístup k firemní personalistice. Přimlouvám se za to, aby spolupracovali ti, kteří to umějí s cílovými skupinami vně a uvnitř firmy. Přimlouvám se za to, aby se i směrem interním dovedly do dokonalosti postupy, které už dávno fungují směrem ke klientům. Přimlouvám se, abych se začali zajímat o vlastní zákazníky jako se zajímáme o klienty.

Leoš Bárta